İçindekiler:
- Önsöz
- Özel Dersler:
- Antrenörlük
- Mentorluk
- Kendi kendini yöneten kariyer
- Açık Yarış veya
- Genç Profesyoneller Planı
- Duplicity
- Personel devir hızı
- İşbirliği ve ekip çalışması
- Bilgiyi ödünç alın
- Lider gelişimi
- Ayrılma görüşmesi
- Ateş
By Pablo Martín Smircic. Mart 9, 2018
Bu PsicologíaOnline makalesinde, bilgi aktararak, tavırları eğiterek ve becerileri geliştirerek mevcut veya gelecekteki performansı iyileştirmek için şirket ve bireylerin kendileri tarafından gösterilen tüm çabaları belirlemek istiyoruz. Bu nedenle bilgi yönetimi için bir dizi teknik ve aracı açıklayacak ve tanımlayacağız .
Ayrıca şunlarla da ilgilenebilirsiniz: NLP (Nörolinguistik Programlama) ve iş stresi. Mesleki risklerin önlenmesinde müdahale teknikleri Endeksi- Önsöz
- Özel Dersler:
- Antrenörlük
- Mentorluk
- Duplicity
- Personel devir hızı
- İşbirliği ve ekip çalışması
- Bilgiyi ödünç alın
- Lider gelişimi
- Ayrılma görüşmesi
- Ateş
Önsöz
2001 yılında, çok hızlı gelişen Bilgi Yönetimi konusuna yaklaştım, bunlar yeni ekonominin, yani bilgiye dayalı şirketlerin yatırımcılara tam aşık olduğu ve beşeri sermaye yönetiminin gerekli olduğu dönemlerdi. Tüm bu projelerin geliştirilmesi için, bazıları bunun geçici bir heves olacağını söylerken, diğerleri servet yaratanların nihayet hak ettikleri yere konulduğunu savundu.
Bugünlerde pozisyonları böylece zıt olmadığını anlamak ve tüm şirketler bu, hem bu yeni veya eski ekonomi, insanların gerçek değerini anlamış ve öncü rol görülür ve kaynak bölümlerin artan profesyonelleşme her türlü organizasyonda insanlar.
Bu makalenin geliştirilmesinde, tek başına bilgiyi yönetmek ve genişletmek için yararlı araçlar olarak tanımlanamayan, ancak birlikte ve bir iş stratejisinin parçası olarak görülen, bu kaynağın yönetiminde her zaman büyük değer sağlayan bazı teknikleri ortaya koyacağım. ona başka bir şey dememize veya önemini küçümsememize rağmen oradaydı.
Öncelikle, bu amaçla aşağıdaki araçları tanımlayan James Jenks'in fikirlerine güveneceğim:
- Değerlendirme : eğitim ihtiyaçlarının düzenli olarak gözden geçirilmesi, güçlü ve zayıf yönlerin değerlendirilmesi.
- Gelişimi atamaları, iş rotasyonları bir bölümünden diğerine veya hareketler.
- Deneyiminiz ve özel yeteneklerinizle ilgili proje veya görevlerin geliştirilmesi.
- Yöneticinin halkla ilişkilerinden yararlanın ve geliştirin .
- Şirketin eğitim programlarından kaynaklanan dahili kurslar.
- Harici kurslar: şirketin ihtiyaçlarına göre kısa "hazır" veya önceden birleştirilmiş seminerler.
- Gölgeleme - Daha deneyimli bir yönetici gözetiminde iş başında eğitim.
- Kişisel gelişim benzer alanlara odaklandı ve doğrudan işe uygulanabilir.
Özel Dersler:
Onlar edilir ilişkiler mükemmelleştirmek yönelik genellikle daha yüksek değerde veya aynısının, çalışanların böylece bir, çalışanlar arasında kurulan, ancak daha deneyimli, kişiler ve destek danışman rolünü, davranışsal modelciyi, kolaylaştırıcı oynadığı genel.
Antrenörlük
Koçun bu figürü , koç, bazı şirketlerde üst düzey yöneticilere yardımcı olmak için kullanılmaya başlandı . Bugün onları liderlerin toplantılarında görmek, edindikleri bilgiler ve geliştirilecek konular üzerinde konuşmak ve çalışmak mümkün.
Genel amaç, becerilerini yoğunlaştırması veya belirli bir sektörde gelişmesi gereken liderlere yardımcı olmaktır.
Bunu şu şekilde tanımlayabiliriz: iş sonuçlarını ve kişisel memnuniyeti iyileştirmek için bir kişi veya ekibin öğrenme potansiyelini keşfetmeyi ve açığa çıkarmayı amaçlayan planlı bir gelişim süreci. Yönetici koçluğunun
farklı kategorileri vardır:
Geri bildirim koçluğu: Süresi bir ila altı ay arasındadır, yönetici, belirli ihtiyaçlara yanıt vermeleri için eğitim almalarına yardımcı olan bir program aracılığıyla geri bildirim alır.
Tam gelişim koçluğu: Süresi altı ila on iki ay arasındadır, koç ile yönetici arasında daha yakın ve yakın bir ilişki kurulur. Kişiden, farklı kişilerle, yöneticilerle, meslektaşlarla, işbirlikçilerle ve bazen müşterilerle, tedarikçilerle ve hatta aile üyeleriyle görüşülerek birçok bilgi toplanır.
Veri toplama tamamlandıktan sonra eğitmen, sonuçları analiz etmek ve bir gelişim planı hazırlamak için yönetici ile buluşur.
Koç, plan uygulanana kadar çalışır ve takip edilen hedefi geliştirmeyi başarır.
Görev koçluk: Bu tip koçluk (vb pazarlama, finans, kamu sunumlar,) yöneticileri bilgi ve beceri belirli bir alanda, vermek önermektedir
eğitmenler belirli bir disiplin uzman ve yeterli oturumları sağlamak için toplanacak kişinin bu konuda uygun bilgi ve becerilere sahip olduğu.
Unutulmamalıdır yönetici koçluğu stratejisine geri kalanında bilgisini geliştirmek olmalı ve bu yatırımın bir kişi tekelinde olmadığını.
Mentorluk
Bir mentor, öğrenmeye yardımcı olan, yolları gösteren, eşlik eden, biraz deneyime sahip bir figürdür. Bir keşif ve onaylama sürecinin kolaylaştırıcısıdır.
Aynı organizasyona ait olan her zaman iki kişidir.
Uzman bir mentorluk danışmanı olan Chip Bell, bize, öğrencisi gibi mentorun da ilişkinin karlı olması için dört temel özelliğe sahip olması gerektiğini söylüyor: tevazu, merak, güven ve dinleme becerileri.
Bir programın iyi bir şekilde uygulanması için izlenecek adımlar şunlardır:
İlk olarak, müdahale eden tarafların mesleğini sağlayın; öğretmen ve kişi, geliştirilecek görevin faydaları konusunda ikna edilmelidir.
İkincisi, bu aktivite, eğitim gören kişinin ve ayrıca öğretmenin eğitimini ve eğitimini ima eder, çünkü daha önce hiç bulunmamışsa, bu konuda biraz eğitim alması gerekir.
Bu uygulama, pek çok şirketin derin personel düzenlemeleri, yapısal değişiklikler, coğrafi ve işlevsel hareketlilikle uğraştığı seksenlerde ortaya çıktı.
Bu arka plana karşı şirketler, çalışanlarında kendilerini yeniden kurmak için sadakat, güven ve şirketin hedefleriyle özdeşleşme gibi değerleri isterler.
Bu nedenle, mentorluk hizmetleri programları aracılığıyla bilgi, deneyim, kriter ve kararları onlarla paylaşmaya çalışıyorsunuz.
Bu programlar aşağıdakiler gibi öncelikli hedefleri arar:
- Geleceğin yöneticilerinin eğitimi.
- Yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkilerde iyileşme.
- Geri bildirim kanalının aşağıdan yukarıya doğru açılması.
- Organizasyonda bilgi yönetimi.
İlişki, belirli bir süre boyunca düzenli temasları sürdürme anlaşmasına dayanmaktadır. İlişki, dahil olanlar arasında doğrudan bir hiyerarşiye tabi olmamalıdır. Hem akıl hocası hem de öğrenci, programa gayri resmi olarak devam etmek zorunda kalmadan programın süresini ayırabilmelidir. Bunun için, öğrencinin akıl hocasından ne elde etmek istediğini baştan net olması, iletmesi ve bunu başarmaya çalışması gerekir.
Bu politikanın bize sunduğu olasılıklardan biri, daha yaşlı çalışanların daha az deneyime sahip olanları eğitebileceği zımni bilgiyi yakalama imkanıdır. En iyi liderlerin, onları oluşturan diğer liderlerden geldiği düşünülmektedir.
Bilgi yönetimi ile ilgili olarak, mentor, insan yönetimi ve işletme yönetimi ve idaresi hakkındaki bilgilerini açıklamayı amaçlamaktadır.
Ancak mentinin, bilginin organizasyon içinde "dolaştığından" emin olması gerekir, böylece süreç kendi kendine geri beslenir ve bunu sürekli tekrar etmeyi gerekli bulmaz.
Kendi kendini yöneten kariyer
İnsanlar artık hayatları boyunca aynı organizasyonda çalışmıyorlar; Böylece; kariyerleri onlara aittir ve onları yönlendirmek için bir şeyler yapmaları gerekir.
Önceki yılların şemasında, şirketler yalnızca çalışanlarının kariyer gelişiminden sorumluyken, istihdam edilebilirliklerini sürdürmekten de sorumluydu. Bir kişinin çalışma hayatı boyunca birkaç kez şirket değiştirdiği mevcut programda, üstlendiği değişikliklerden kendisi sorumludur ve bu açıdan kariyerinden kendisi sorumludur.
Açık Yarış veya
Bu durumlarda şirket tüm pozisyonları açar ve kişiler doldurmak istedikleri pozisyonlara başvurur. Kişisel bir eylemden başlayarak kişinin kariyerine yaklaşımı kanalize etmenin bir yoludur: kendi şirketiniz kapsamında bir araştırmaya katılmak istediğinizi açıkça belirtmek.
Bu aracı başarılı bir şekilde uygulayan şirketler, bunu ilk önce insanların misilleme korkusu olmadan konumlarını değiştirmek ve büyümek istediklerini söyleyebilecekleri ifade özgürlüğü alanında yapıyorlar.
Diğer bir anahtar da bilgidir: Dahili aramaların ne olduğu ve pazara girmeye ne zaman karar verildiği şeffaf bir şekilde açıklanmalıdır.
Genç Profesyoneller Planı
Aynı programdan yönlendirilen bir eğitimle gelecekte kuruluştaki yönetici veya kilit kişiler olacak bir grup insanın seçimidir.
Bu programların başarılı olabilmesi için, üst düzey yöneticilerin ve üst düzey yöneticilerin bu gençler için net bir kariyer planına sahip olması gerekir.
Bunları sadece büyük organizasyonlarda uygulamak mümkün değil, aynı zamanda insan kaynaklarını şirketlerinin entelektüel sermayesi olarak düşünen ve işleri için stratejik olarak gören herkes, organizasyonlarının geleceği için gençleri hesaba katmalıdır.
Farklı gençlik programları:
- Burslar ve stajlar: kariyerin ortasında ve% 70'e kadar olan öğrenciler için.
- Kursiyerler: Onaylanan konuların% 85'ine sahip olan ve geçen yıl okuyan üniversite öğrencileri için.
- Bağımlılık ilişkisi içinde kuruma katılan genç mezunlar için programlar.
Bu sürecin önemli bir yönü, farklı kanallar aracılığıyla işe alımdır:
- Reklamlar: Özgünlük aranır ve şirketin imajını ve değerlerini aktarır. Geleneksel aramadan farklıdırlar.
- Üniversiteler: Videolarla sunumlar yapılır ve şirket materyalleri teslim edilir.
- Yönlendirmeler: Önceki yavrulardan gençler ilgili tarafları sunar.
- Program bilindiğinde müfredata şirketin web sitesinden girilebilir.
Bu programların genel olarak özellikleri ve faydaları bilinmektedir, bu nedenle seçim süreçleri bin adayı aşabilen büyük gruplarla çalışmalıdır.
Programda yer alan aşamalar özgeçmişin alınması ve okunması ile başlar, ardından programın özelliklerinin, potansiyel ve kişilik grup değerlendirmelerinin ve geleceğin patronlarının katılımıyla değerlendirmelerin sunulacağı grup görüşmeleri yapılacaktır.
Bu nedenle, gelecekteki liderleri ararken ilk testleri geçtikten sonra, bu sayı önemli ölçüde azaltılır ve sürecin daha spesifik bir aşamasına girilir, burada bu bireysel durumda:
- İnsan Kaynakları ile derinlemesine bireysel görüşme.
- Beş kişiye ulaşabilen nihai patronlarla derinlemesine görüşmeler.
- Psikolojik değerlendirmeler.
- Bazı durumlarda Teknik Değerlendirmeler.
- Dil değerlendirmeleri.
- Nihai işe alım görüşmesi.
Bu programlarda en sık gerçekleştirilen etkinlikler şunlardır:
- Geleneksel tarzda kurslar.
- İş eğitiminde.
- Atölyeler.
- Öğreticiler.
- Özel işler (projeler).
Duplicity
Nonaka'nın bilgi yaratan şirketin yönetiminde tanımladığı bu teknik, süreçleri, projeleri, operasyonel faaliyetleri ve yönetim sorumluluklarını kopyalayan bir organizasyon kurmayı içerir.
Japon şirketlerinin organizasyon yapısının temel ilkesi ikiyüzlülüktür.
Yineleme önemlidir, çünkü daha sık iletişim ve diyaloğu teşvik eder. Bu, çalışanlar arasında "ortak bir bilişsel zemin" yaratır ve böylece zımni bilginin aktarımını kolaylaştırır.
Kuruluşun üyeleri örtüşen bilgileri paylaştıkları için, başkalarının ifade etmeye çalıştıklarını anlayabilirler. Bu, yeni açık bilginin tüm şirkete yayılmasına, diğer çalışanlar tarafından içselleştirilmesine olanak tanır.
İkiyüzlülüğün mantığı, farklı işlevsel bölümlerin ortak bir iş bölümü aracılığıyla birlikte çalıştığı örtüşen bir süreç olarak anlaşılmalıdır.
Aynı ürün geliştirme projesine neden iki veya daha fazla çalışan grubu atayasınız?
Çünkü paylaşılan sorumluluk olduğunda bilgi çoğalır ve şirketin konsept oluşturma ve uygulama yeteneği hızlanır.
Tüm şirket bilgilerine ücretsiz erişim, çoğaltma oluşturmaya yarar.
Kilit nokta, çalışanları kanıtlanmış ve güvenli olduğunu düşündükleri şeyleri yeniden incelemeye sürekli olarak teşvik etmektir.
Personel devir hızı
Rotasyon, yeni beceriler geliştirmek ve şirketi birden çok açıdan tanımak için bilgi üretmenin ve çalışanların değerini artırmanın başka bir yoludur.
Bu programlar, bilgi aktarmanın en etkili yöntemlerinden biridir, çünkü birçok şirkette bilgi ve deneyim yalnızca birkaç kişide bulunur, bu nedenle bu uzmanlarla günlük temas halinde olan çalışanlar, Becerileri ve bilgileri, ancak yine de etki alanları oldukça sınırlıdır, bu nedenle onları şirketin farklı bölümlerine devretme gerçeği bu servetin aktarımını kolaylaştırmaya hizmet eder.
İşbirliği ve ekip çalışması
Takımlar genellikle bireysel çabayı olağanüstü başarıya dönüştürür. Yüksek performanslı ekiplerle ilgili araştırmalar, grupların genellikle bireysel yetenekleri toplu başarıya doğru yönlendirdiğini göstermektedir. Güçlü taleplerle karşılaşan ekipler, bilgi ve çalışma tarzını aktarmanın yanı sıra sorunları izole bireylerden daha iyi çözer.
Bilgiyi ödünç alın
Buradaki fikir, organizasyonu güçlendirmek için fikirlere, yeni çerçevelere ve araçlara katkıda bulunan dış sağlayıcılara yatırım yapmaktır. Danışmanlar ve alt yükleniciler, etkin bir şekilde kullanıldığında, bilgilerini paylaşabilir, yenilerini yaratabilir ve işe yakın olanlardan daha iyi plan yapabilirler.
Birçok şirket danışmanları onlara güvenmeyi değil, kullanmayı öğreniyor. Bu yaklaşım, danışman modellerini benimsemeyi değil uyarlamayı gerektirir, çünkü her şirketin bu fikirleri uygulamak için kendi yolu vardır. Danışmanların kendi çalışmaları nedeniyle gereksiz hale gelmesi için bilgi müşteri organizasyona aktarılmalıdır.
Şirket, danışmanların yöntemlerini ve araçlarını, çalışanlarının bunları daha sonra yeniden üretip kullanabilmeleri için çözmelidir. Borçlanma, projelere daha az ve danışmanın yardımıyla yeniden yapılandırma yöntemlerine daha çok odaklanmak anlamına gelir.
Bir danışmanın akıllıca kullanılması, kiralamak yerine “kendi bilginizi oluşturmak için onların bilgilerini ödünç almak” anlamına gelir.
Lider gelişimi
Bir organizasyon, organizasyon kültürüne ve profesyonel çevresine göre iyi bir liderin özelliklerini belirlediğinde, yönetim geliştirme sistemini kendi amaçları doğrultusunda tasarlaması, uygulaması ve yönlendirmesi esastır.
Bilginin aktarıcısı gibi davranan bir organizasyonda, iyi bir liderin en önemli sorumluluğunun diğer liderleri kişisel olarak geliştirmek olduğunu unutmamalıyız .
Onları güçlendirmek ve iyileştirmek için mevcut personele yatırım yapmalıyız. Öğrenmenin bir kısmı eğitim merkezlerinde ve programlarda gerçekleşir; işte çok daha fazlası gerçekleşir. Her iki durumda da yöneticiler, araştırmayı eylemle birleştiren öğrenmeye yatırım yaparak, eski fikirlerin yerini yeni fikirlere ve davranış değişikliklerine yatırım yaparak entelektüel sermayelerini geliştirirler.
Yapıcı bir entelektüel sermaye stratejisi , üst düzey yöneticiler, gelişimin akademik bir faaliyetten daha fazlası olmasını sağladığında, eğitim sadece teori ile değil, iş sonuçlarıyla bağlantılı olduğunda, öğrenme aktif olduğunda ve öğrenme sistematik olduğunda işe yarar. iş deneyimleri.
Ayrılma görüşmesi
Travmatik olaylar olmadan veya çalışanın gönüllü ayrılması nedeniyle bağlantının kesilmesinin gerçekleştiği şirketlerde, bu durumda, organizasyon yapısındaki üyelikleri ile sınırlandırılmadan bilgi sağlayabilen birinden doğrudan geri bildirim alma konusunda güçlü bir fırsatımız var. ilgili ilk elden.
Bazı yazarlar , daha fazla nesnellik elde etmek için ayrılış ile bu tür mülakat arasında bir süre geçmesine izin vermeyi tavsiye ederken, diğerleri bunu mümkün olan en kısa sürede yapmayı tavsiye ediyor.
Ateş
Dave Ulrich'in fikrini takiben, yöneticilerin gerekli minimum performansı göstermeyen kişileri kovması gerektiğini düşünüyoruz . Bazen, önceden kalifiye olmuş, ancak yeni beceriler geliştirmemiş kişiler, yeni çalışma yöntemlerinde böyle olmaktan çıkar. Diğer zamanlarda değişemez, öğrenemez ve uyum sağlayamazlar.
Bir şirket, sürekli olarak en düşük performans yüzdesini işten çıkarma cesaretine sahip olmalıdır.
Personel kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir; hem şirketi terk edenler hem de şirkette kalanlar bunun nedenini bilmelidir.
Tecrübelerimden, bilginin doğrudan manipüle edilebilecek bir iyi olmadığını vurgulamak istiyorum, bu yüzden her iki tarafa da fayda sağlayan teknikleri vurgulamaya çalıştım, alan yöneticileri olarak insanları en değerli varlıklarından mahrum etmeyi başardığımız şey değil., bu onların know-how'ıdır, yapmaya çalıştığımız şey, toplantı ve değişimden katılan kişilerin, şirket tarafından belirlenen hedefleri karşılamak için bu becerileri genişletip geliştirebilecekleri, ancak medyanın hala kendilerine ait olduğunu unutmadan bir ortam yaratmaktır.
Bu makale yalnızca bilgilendirme amaçlıdır, Psychology-Online'da tanı koyma veya tedavi önerme gücümüz yoktur. Sizi, özel durumunuzu tedavi etmek için bir psikoloğa davet ediyoruz.
Bilgi yönetimi için teknikler ve araçlara benzer daha fazla makale okumak isterseniz, Koçluk kategorimize girmenizi öneririz.